駐芝加哥教育組

類別：高等教育

(譯註：本原文以第一人稱書寫及翻譯)。我擔任教授已經有超過25年的時間了。期間，我曾與數十名管理人員共事過。儘管我參加了一些領導力課程並曾短暫地擔任過系主任，但事實上，我與大多數加入行政管理職位的學者一樣——幾乎沒有經歷過領導(力)培訓(leadership training)。每當學術管理職位有空缺時，大學經常從內部招聘可能是有技術的、受歡迎的、或只是願意擔任管理職的教授。這種方法基於一個可疑的前提：在一個職位上（也就是教授職）取得成功的人，在完全不同的領域也同樣可以成功——無需任何培訓或經驗。我們都希望能互相幫忙，而這篇文章便是從我多年來學到的關於領導和被領導的知識出發，期望能提供學術領導者一些建議。

領導者和管理者是不一樣的：將「領導者」（leader）和「管理者」(manager)二詞視為同義詞是很危險的。身為領導者，好的管理技巧是必要的，但是不足以改進學院系所。對於新任命的管理者來說，專注於管理層面的同時，也必須仔細傾聽系所同仁的聲音──如果沒有人跟隨，就無法領導。歸根究柢，任何行政單位的未來都取決於願景和合作，而非只是維持現況。

當你發現自己身在一個洞裡時，就應該停止挖掘：當緊張的局面或不同的聲音出現時，應該要即時進行面對面的談話（而非使用電子郵件），以盡快化解問題。如果你發現目前的決定不受歡迎──尤其當你注意到這個決定可能沒有涵括各方意見時──暫停當下的方案，而不是希望受害方可以「克服」這個方案產生的後果。

認識並接受所有教師的觀點：我曾經和一位院長一起工作，他經常帶著一小疊記事卡，上面列出了學院中每個人的一些訊息──即使只是教授的家人或寵物的名字，或者他們最近發表的一篇文章標題。與他的談話總是從一些細微的個人對話開始，這是一種非常吸引人且能夠解除心防的領導技巧。

不要預期自己什麼都知道：新上任的管理員常常認為，因為自己被賦予管理職，就應該要（或必須要）知道那些他們所領導的系所、學院、或大學的一切訊息、細節才能成功。但這是胡說八道。一個人被任命為行政管理職常是因為他們的潛力，而不是因為他們已經擁有豐富的經驗與廣泛的知識。

建立和維持多元的訊息來源：相較於其他同仁，每個人都自然而然會與某些特定同事相處得更好，因而有更多的互動。但是這可能會導致幾個後果：例如可能只會聽到特定觀點，或其他被忽略的教職員可能會覺得你在搞小團體。商業界的格言「透過到處走動來管理」（manage by walking around）也同樣適用於工作場域分散的學術環境，不論是漫無目的地四處遊蕩或到教職員辦公室停留，都有助於廣泛地了解各單位的心聲。

合作，不要自以為是：當領導者將自己的意願強加於普通員工時，對話和生產力其實是下降的。獨裁的管理風格可能會導致教職員工懷疑你的每一個決定——即使是好的決定。

沉默不一定是金：你宣布了​​一項重大決定，但沒有聽到任何回應，這可能是一種認可的跡象，但這也可能意味著人們心灰意冷。尤其可以注意還未晉升終生職的教員或臨床實驗工作者，因為他們常有獨特的需求，但較少發表意見。

避免「悄悄話」的溝通方式：沒有什麼比從同事口中聽到最新的重要消息而更令人感到沮喪的。玩過「電話傳聲」遊戲的人都知道，溝通鏈中傳過的人越多，訊息越混淆。雖然電子郵件有其缺點，但用於確保每個人都能即時收到相同訊息的方式來說，是非常有用的。

一定會有不愉快：避免為來自上級的可疑決定辯護。如果你發現自己一再為你所知道的糟糕想法辯護，那麼你就只是在完成管理工作，而不是做正確的事情。畢竟上層領導者會（或應該）想知道他們的決定是否有問題，因此也會希望收到一些回饋。如果他們一再強迫你執行你認為不正確的決定，請考慮在你仍然還有誠信的情況下辭職。重返教員身分遠勝於犧牲自己的靈魂和聲譽。

速度只是考量之一：快速完成工作並不像正確完成工作那麼重要。將一項任務從你的待辦事項列表中劃掉是沒有意義的，因為之後你可能發現因為你完成得太倉促了，結果還是需要重做。唯一一項需要速度的任務是電子郵件：盡量在收到郵件的幾天內回覆，因為你不想錯失溝通或聽到不同聲音的機會。

規則是因地制宜的：首先先快速熟悉所有規定，然後確定哪些是最重要且需要嚴格執行的，對那些較低層級的規則，則可視情況偶爾提供例外。避免以「規則就是規則」來管理，因為教職員希望的是與人類互動。

擁抱你的新工作，而不是你留下的那個：人們出於許多充分的理由進入管理階層。當你選擇這條道路時，請接受你將必須減少個人的學術和研究抱負，並儘可能支持其他教職員工的工作。這樣做有很大的回報，因為當教職員看起來狀況很好時，也會讓領導者顯得體面。

成功是高等教育的共同努力。雖然教授們總是開玩笑說，人在進入管理職後會走向「黑暗面」，但事實上，教職員們確實需要人來做行政工作，維持預算、協助規劃新的目標、向贊助方申請資金、解決教職員工之間的紛爭等。雖然我們多數人（教職員）都不想要你的工作（行政領導職），但是我們也都明白，你的成功是我們最大的集體利益，因此我們都希望你成功。

資料提供時間：2022年5月30日

撰稿人∕譯稿人：William F. McComas / Pei-Jung Li

資料來源：2022年5月23日，The Chronicle of Higher Education

12 Leadership Lessons Based on 25 Years of Being Led

https://www.chronicle.com/article/12-leadership-lessons-based-on-25-years-of-being-led

駐芝加哥教育組

類別：高等教育

最近幾周有在關注高等教育新聞的人，都可能注意到許多不信任投票(votes of no confidence)案：緬因大學三個校區的教師評議會(faculty Senate)對其校長(chancellor)投了不信任票；喬治亞州的皮埃蒙特大學(Piedmont University)及加州索諾瑪州立大學(Sonoma State University)的教職員也對他們的校長投了不信任票。伊利諾大學春田分校(University of Illinois at Springfield)則對其教務長投了不信任票，位在阿肯色州的韓德森州立大學(Henderson State University)，其教師評議會則透過不信任票，要求其校長立即下台。

於2021年，至少有24家大學對其領導者投了不信任票。雖然在美國數以千計的高等教育機構中，這個數字似乎只是小菜一碟，但根據《高等教育紀事報》的統計，這是近期歷史上最高的紀錄(譯註：原文附有圖表可供讀者參考)。

不信任投票據稱起源於英國議會，已被教職員工用於表達對其領導者或校務不滿的機制。這種投票機制到底有多有效？不信任投票又代表了當前教職員什麼樣的狀態？它們的真正含義是什麼？南加州大學榮譽退休教授暨該校高等教育中心創始領導者William Tierney說，不信任投票案數量上升的一個普遍假設是教師的過度不安或過度反應，尤其如今能夠引發不信任投票的條件比30年前多更多：例如疫情帶來的薪資凍結、裁員、財政重新規劃或緊縮，教職員有更多理由對其領導失去信心。「這不是說我們責怪校長，只是，這就是我們如今的處境。」Tierney說。

其他證據也表明，如今美國高等教育機構校長的平均任期比過往都短，因而減少了其與教職員工建立信任關係或融入大學文化的機會。某些校長一開始並非來自學術界，而是來自商界或政界。無論公平與否，在思考是否進行不信任投票時，學術界人士可能不太願意讓局外人從中受益。而在校長遴選過程中，若教師有較少參與的機會，也可能會導致教職員對校長未來表現投下不信任票。Tierney說：當不確定性增加，或者教師覺得權力及工作受到威脅：「你唯一擁有的武器就是不信任投票。」

不信任投票有什麼作用？根據《高等教育紀事報》對1989年至今的235多件不信任案的分析，大約51%的情況下，被投票的校長會在一年內離任。密西根大學法學教授Mae Kuykendall及其同事McKinniss正在共同寫一本關於此現象的書，她說，這並不是因為教職員工變得更願意投票，而是他們更常感到被迫要這樣做：「事實上教職員很討厭風險，而要做這樣的事情需要付出很多努力。」她說，不信任投票通常並非針對領導者的單一行為，而是數月或數年以來累積的不滿。在更深的層次上，不信任投票反應了大學的共治失敗。

不信任投票沒有任何法律約束力，但儘管大學領導者在不信任投票後，可能仍然留了下來，他們也可能被迫要以損害控制(damage-control)的模式來運作，因為他們需要將注意力放在如何處理教職員的不滿上，而非校務上。此外，不信任投票也會留下紀錄。某些大學在招聘新校長或校務長時，會要求他們聲明自己是否曾是不信任投票的對象。

但不信任投票其實通常並沒有明確的大學章程、標準或程序，意味著基本上每次的不信任投票都要透過許多人拼湊或編造流程，重頭再來。例如芝加哥大學高等教育學系助理教授Demetri Morgan及其同事在2017年對其院長和副院長進行了不信任投票。他猶記得當初幾乎無法找到相關文獻或資料數據來說明其流程，最後是試圖透過網路及當地報紙中「拼湊出一個總體敘述」。雖然當初的投票後院長被重新分配，但Morgan表示引起投票真正的問題並沒有被解決：「我們在流程和政策上其實並沒有做得更好。」而且這次的投票還在同事間帶來了不合。他認為這個現象並非只存在於他們大學：「這個永無止境的輪迴的問題在於，我們只是在換人，而並沒有實際解決問題」。他認為，大學不應該只是擔心不信任投票，而是應該看到引起不信任投票背後，大學的系統運作到底出了什麼問題。

資料提供時間：2022年5月23日

撰稿人∕譯稿人：Megan Zahneis / Pei-Jung Li

資料來源：2022年5月18日，The Chronicle of Higher Education

What’s Behind the Surge in No-Confidence Votes?

https://www.chronicle.com/article/whats-behind-the-surge-in-no-confidence-votes

駐芝加哥教育組

類別：高等教育

印第安那大學布盧明頓分校(Indiana University at Bloomington，下稱印大)的研究生於本週二(5/10)宣布他們將暫停為期一個月的罷工──正好趕在教師提交春季學期成績截止日前。但是研究生們表示，問題還沒有完全被解決，因此他們計畫在秋季舉行「更全面、更具破壞性（disruptive）的罷工」。

印大的研究生工作者(graduate worker)因其低廉的工資、惡劣的工作條件，及校方領導拒絕合作而進行罷工。支持研究生的教職員們與校方關係也相當緊張。本周一晚上，700多名教授參與了一次罕見的緊急會議，旨在討論罷工和大學對罷工的反應。出席會議的多數教職員投票通過了兩項決議：一、要求大學不要對參加罷工的研究生進行報復；二、要求大學承認研究生工作者聯盟為工會(該校表示，根據聯邦及州法，校方並無法律義務回應研究生工作者組織工會的需求。譯註：前情詳見4/18譯稿。)印大行政人員於上個月表示，除非各系所確認這些研究生教師「圓滿履行其春季的教學職責」，否則不會批准研究生教師的暑期及秋季工作契約。教職員於會議中通過的「反報復」決議，便是要求校方盡快批准研究生們的工作契約。

印大發言人Chuck Carney並未針對暫停罷工一事發表評論，但他表示，大學仍致力於建立一個有力的共同治理(shared governance)系統。「我們之後會認真考慮教師們在這個過程中提供的建議，並將這些建議與我們的學術義務及治校系統做衡量，但是我們的首要任務還是要最大程度地滿足大學生及研究生們的教育經驗。」

在罷工開始前，印大教務長Rahul Shrivastav呼籲教職員追究研究生們拒絕授課的責任。有400多名教授簽署了中立承諾，拒絕懲罰罷工的學生。德國學系系主任暨美國大學教授協會(American Association of University Professors)布盧明頓分會主席Ben Robinson表示，周一教師會議的目的是在表示對研究生的支持：「我們的投票想傳達的是：『我們對你們所做的印象深刻。我們希望新一代能夠更進一步與校方共治，而你們正走在這條道路上。』」他說，會議上多數教職員都對於校方不聽取研究生意見並且拒絕對罷工進行溝通而感到沮喪。「我們想傳達的訊息是，在這件事情上，他們必須聽取研究生的聲音。」

Robinson說，目前研究生暫停罷工的原因包括考量到許多大學生需要取得春季學期成績才能繼續獲得經濟援助、以及許多研究生講師希望能開始教他們預計要教的暑期課程：「他們想贏得目前正在向校方爭取的權益，但是他們也是未來的教授/教師──他們不想傷害學生。」

在新聞稿中，研究生們表示，他們將開始為秋季學期罷工做準備。例如聯盟於周二投票通過，將所有秋季學期課程從Canvas(印大使用的線上教學平台)移走，此舉將能夠「讓研究生講師完全掌握打成績與批改作業的權利」。印大發言人並未對此發表言論。

該校博士生及研究生工作者聯盟成員Cole Nelson表示：「春季學期已經結束了，校方卻還沒有承諾與我們碰面溝通。對此我們感到非常失望。如果大學決定和我們會面，我們隨時都準備好了。但在此之前，我們只能另尋他法，讓校方願意和我們溝通。」聯盟成員打算讓研究助理們於秋季也參與罷工，因春季罷工主要圍繞在教學或行政事務上。Nelson說，除非自願，否則研究助理參與罷工的機會很少：「當我們秋季重新罷工時，我們希望有更多的研究生能夠參與，一起發揮他們的集體力量。」該校媒體研究學系博士候選人暨聯盟成員Sam Smucker也表示，秋季的罷工應該會更有效果，因為到時候會有更多研究生在教書，且「我們在這次的罷工行動中學到了很多。到時希望利用這些知識，在秋季進行更強大、範圍更廣的罷工。」

資料提供時間：2022年5月16日

撰稿人∕譯稿人：Abbi Ross / Pei-Jung Li

資料來源：2022年5月10日，The Chronicle of Higher Education

Grad Students Suspend Their Strike at Indiana U. But the Fight’s Not Over.

https://www.chronicle.com/article/grad-students-suspend-their-strike-at-indiana-u-but-the-fights-not-over